CONFIANZA PERDIDA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

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La confianza dentro de un ambiente laboral es fundamental para que la gente se desempeñe adecuada y hasta óptimamente a todo nivel y sin embargo, los líderes actualmente no están atentos a cuidar este aspecto tan fundamental para mantener todo negocio sano, se enfocan más en cuestione administrativas o en resolver asuntos cotidianos y sus juntas semanales, quincenales y mensuales son para ver los avances con un enfoque más en resultados que en ver las cuestiones que reflejan esos datos.

Lo que es válido para los líderes de un equipo, también lo es para todos sus miembros, por lo que, si un líder no se compromete con su equipo, éstos tampoco se comprometerán con él.

No se necesita demasiado para trastocar la buena fe de las personas, simplemente una aseveración falsa, un mal entendido no aclarado, un favoritismo evidente, una postura egoísta o protagónica, una actitud indiferente o indolente hacia la vulnerabilidad de alguien, mal trato por errores cometidos, promesas no cumplidas o acciones de manipulación por encima de las necesidades y expectativas del equipo, engaños por conveniencia del líder, es suficiente para dañar el ambiente de confianza. Es imperativo poner atención en estos pequeños grandes detalles, pequeños porque son conductas cotidianas que a inmediato plazo no muestran afectación alguna en los números, pero son grandes por las consecuencias con el tiempo.

En realidad, la desconfianza es tanto racional como emocional, pues puede ser resumida como la reacción psicológica como conclusión ante una decepción y ésta puede ser asumida callada como airadamente y pasiva como activamente por medio de la revancha o venganza. Cuando nos falta información sobre algo o alguien, la naturaleza humana hace que cubramos ese hueco con juicios o suposiciones negativas como consecuencia de las propias interpretaciones y patrones mentales.

Este reflejo de desconfianza o de duda, es un mecanismo natural de supervivencia ante la incertidumbre creado por los humanos para mantener la cordura, para continuar las relaciones y prolongar la existencia frente a lo desconocido, pero con una postura de atención, precaución, cautela o de alarma.

En una situación de equipo, la pérdida de confianza implica una inmediata contracción en el círculo íntimo del equipo, donde se manifestará sutilmente el repliegue reservista ante las obligadas interacciones, una erosión en las relaciones interpersonales en las que ya no hay la misma apertura ni disposición para interactuar con total disposición, absoluta entrega y como consecuencia se afectará disimuladamente tanto la participación individual y colectiva como la comunicación abierta y profunda al ser éstas medidas condicionadas.

Peor aún, ante la incoherencia de los líderes entre lo que dicen contra lo que muestran, en los  demás genera confusión y conflicto, porque ya no se sabe qué creer. La gente necesita muestras de certidumbre y claridad para comprometerse.

Stephen Covey en su libro “7 Hábitos de una Personal Altamente Eficaz”, describe a la confianza como una especie de cuenta bancaria, como metáfora, donde cada integrante del equipo tiene una cuenta emocional y gracias a las experiencias e interacciones puede hacer depósitos o retiros emocionales. Esa cuenta se puede enriquecer si el líder se comporta adecuadamente, en cambio, ante conductas no éticas y liderazgo deficiente por falta de firmeza, determinación, veracidad, formalidad, sensibilidad, responsabilidad, respeto, lealtad, amabilidad, honradez, y demás, la gente va haciendo retiros emocionales hasta dejar la cuenta vacía, o sea, sin saldo, traduciéndose en una pérdida total de interés en la relación con esa persona, al grado de tomar la decisión de renunciar.  Ante una alta rotación de personal, hay que analizar a los líderes y su calidad de liderazgo, ya que, la actitud de los colaboradores es el fiel reflejo del liderazgo y la gente se contrata por lo atractivo que le es la empresa y renuncia ante el repudio de sus jefes. Si son algo observadores, todas las condiciones que mencioné anteriormente tienen que ver con valores morales, por lo que la falta de ética o una falta de claridad de valores en los líderes, hacen que pierdan credibilidad ante los demás.

Gracias al comportamiento reprobable, incongruente y falso o hipócrita de los líderes, resulta muy difícil recuperar la confianza de sus colaboradores y todo lo que de esta se deriva en el comportamiento humano. La gente se ajusta por necesidad a lo establecido para conservar su trabajo y hace lo mínimo necesario para justificar su posición ante los jefes mientras no tenga otra opción, pero ya nadie está dispuesto a dar algo más a favor de la empresa, como si ésta fuera la culpable.

En todos los ámbitos sociales, resulta difícil recuperar la confianza perdida. No se puede resarcir el efecto emocional de una traición con un simple acto de heroísmo o generosidad, esperando que todo lo que se ha dicho o hecho antes se olvide y desaparezca.

¿Qué ayuda para construir un ambiente de confianza?

Hay varias líneas de acción que se pueden fácilmente implementar para construir un ambiente de confianza y por ende relaciones más abiertas y profundas que generen lazos o vínculos sólidos a lo largo del tiempo y se mantengan en temporadas de dolorosas crisis. Para esto es necesario que los líderes crezcan como seres humanos, maduren emocionalmente, es decir edifiquen su autoestima, clarifiquen valores, expandan conciencia de su rol,  asuman responsabilidad, tengan autocontrol, y tengan determinación en su toma de decisiones.

Como requisito previo, los líderes y miembros de los equipos deben:

  1. Ser visionarios: fijar conjuntamente metas claras, retadoras y significativas;
  2. Ser íntegros: personas cuyas decisiones y acciones estén basadas en valores, principios e ideales y evitar conducirse por conveniencia;
  3. Ser receptivos: dispuestos a escuchar más a los demás, y en ello, respetar como analizar las diversas opiniones ajenas que puedan surgir;
  4. Ser sensibles: indulgentes a las necesidades de los demás miembros del equipo;
  5. Ser solidarios: implicarse y ayudar a cualquiera en momentos de crisis, debilidad o vulnerabilidad;
  6. Ser maduros: asumir la plena responsabilidad de sus actos en lo individual como en lo colectivo, ante aciertos como errores;
  7. Ser estrictos: establecer reglas de participación que inviten a todos a regular sus reacciones y conductas ante las presiones, frustraciones, sorpresas y diversidad de situaciones inesperadas e indeseables;
  8. Ser serviciales: apoyarse siempre unos a otros y más aún, utilizar sus capacidades y recursos para auxiliarse mutuamente y ser solidarios ante circunstancias de vulnerabilidad;
  9. Ser considerados: otorgando el crédito a quien corresponda de los miembros del equipo y reconocerse mutuamente desde sus capacidades y virtudes;
  10. Ser firmes: actuar sin titubear ante una decisión tomada y apegarse a las normas o procedimientos establecidos;
  11. Ser proactivos: hacer que las cosas sucedan y ante los obstáculos, limitaciones o carencias, enfocarse en soluciones y dejar de enfrascarse en los problemas.
  12. Ser alegres: promover el sentido del humor, disfrutar lo que se hace, sonreír ante los infortunios y mantener ese espíritu optimista y esperanzador.

 

Es bastante conveniente que ante una dinámica de trabajo donde todos interactúan libremente y participan de forma activa, es normal tener que lidiar con un sin número de perspectivas e interpretaciones, por lo que los malos entendidos pueden aparecer en cualquier momento y para ello, una de las habilidades que debe desarrollar un líder en aras de estimular la confianza, es saber abrir conversaciones en las que la gente pueda espontáneamente –libre de juicios y sanciones- expresar sus pensamientos y sentimientos para así poder comprender desde dónde habla esa persona que lo hace actuar de una manera u otra y desde ahí hacer las aclaraciones conducentes que den claridad y encausar tanto los pensamientos como las voluntades hacia los propósitos del equipo sin menoscabo a las relaciones entre todos.

Un líder nunca debe dar por concluida una conversación sin dejar en claro el objetivo que se persigue, las razones que fundamentan alguna decisión tomada, quién es responsable de qué y cuándo, cuáles fueron las principales reflexiones obtenidas de la reunión, la serie de acuerdos llegados, cuál es el sentir general y así el asunto en cuestión siga encaminado.

Cuando se tiene que dar cierta información, es conveniente verificar la forma en que ésta está siendo interpretada por los miembros del equipo. Recuerda que vivimos en un mundo de interpretaciones, o sea, cada quien arma su propia historia y para evitar conflictos por malos entendidos y dar claridad y certidumbre, es conveniente como líder evitar cuatro aspectos fuentes de confusión, roses y falencias: ambigüedad de la situación, actitud ante los hechos y repercusiones, orientación particular de la gente y el contexto psicológico.

  • Ambigüedad. Entendamos que es la cualidad del lenguaje que contempla todo aquello (comportamiento, hecho, palabra o expresión) que puede entenderse o interpretarse de diversas maneras, por falta de precisión y concreción, dando motivo por consiguiente a duda, confusión e incertidumbre. Es muy común expresarse con palabras bastante amplias u obvias que dan pie a interpretaciones semánticas o morfológicas.

 

  • Actitud. Como cualquier persona, es natural que el humor vaya cambiando en el transcurso del día gracias a la resultante de las interacciones con diversa gente en el afán de atender asuntos diversos y de la cantidad como calidad de información recibida. Todo eso son continuos estímulos que van a incidir en su mente y van a hacer alguna mella.

 

Recuerde que sentimiento no expresado, es actuado, ya que de cualquier manera esa emoción (que es una energía en nuestro interior) va a salir de una manera u otra, dando pie a mandar doble señal, nuestro lenguaje verbal dirá algo y nuestro lenguaje corporal expresará otra cosa. Por eso es conveniente que, en su comunicación, comparta de antemano su estado emocional y actitud, donde se podrá desahogar como a la vez conducirse de manera auténtica y eso lo hará ver veraz, propiciando a la vez, comprensión por el lado de sus colaboradores.

 

  • Orientación. Todo líder tiene orientaciones y zonas de comodidad dentro de las cuales opera. Éstas son formadas por la cultura absorbida de su lugar de origen, sus antecedentes religiosos / filosóficos, sistema de creencias, preferencias sexuales, tipo de raza, nacionalidad, estilos de comunicación y trabajo. Cada orientación es única, fundamentada, respetable, pues es parte de la identidad de la persona, al convertirse en quien es. Obvio decir que, desde esta perspectiva, también obliga a ser respetuosos y aceptantes a las orientaciones de los demás, de ahí la importancia de ser incluyentes y tolerantes.

 

  • Contexto psicológico. Esta es una trampa humana en la que se cae comúnmente. Todo mundo prácticamente interpreta la información que ve o escucha con base a lo último que está pensando en sus mentes o vida. Por ejemplo, se dice que en todas las industrias un 30% del coste de reprocesos se deben a errores debido al contexto psicológico: individuos que interpretan diferente las instrucciones, perciben negativamente situaciones de trabajo, exceso de confianza ante una rutina dominada, caen en un automatismo que los hace actuar sin pensar generando falencias y accidentes. Apena el hecho de haber cometido errores tontos cuando pudieron ser evitados … y luego se procede a repetirse una vez más. Pareciera que no se aprende.

 

Lo importante aquí es que los miembros del equipo estén enfocados en la tarea y atentos a sus propias actitudes. Como líder tiene que aprender a identificar el momento en que sus instintos sobre los demás le resultan útiles y cuándo no causan daño ante las presiones, de lo contrario afectará la confianza, el desenvolvimiento individual, las relaciones interpersonales, y finalmente el desempeño colectivo.

Es de ahí que cuando hay que reprimir a alguien o llamarle la atención, se haga en privado y de buena manera, porque lo que hay que corregir es la conducta, los errores son parte del aprendizaje y dominio del puesto y no irse sobre la integridad física o moral de la persona, evitando así agresiones físicas o verbales como ridiculizarle, humillarle, denigrarle u ofenderle.

Un comportamiento impulsivo o soberbio del líder da al traste con la confianza ya que lastimó a una persona, pero ya puso en alerta a los demás.

Toma en cuenta que un mundo sin confianza es una selva, un espacio inhóspito para convivir, es un mundo lleno de amenazas y de conflictos. Un equipo sin esa sensación de confianza, empezará a pensar y actuar a la defensiva, no enfocado en la eficiencia, no enfocado en la productividad, no enfocado en la mejora continua, no enfocado en los resultados colectivos, ni en el servicio al cliente, sino en cuidarse de los demás, haciendo simplemente lo que se le pide y cumplir técnicamente con las expectativas fijadas para evitarse contrariedades y conflictos. Es caer en la mediocridad, en la deslealtad, en la pobreza de espíritu, en la mezquindad, en el estancamiento y finalmente en la insatisfacción.

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