Metas Indebidas y Objetivos Confusos
Hemos escuchado muchas veces algún compañero que dice <<mi jefe establece objetivos muy poco realistas>>, por lo que en general, ese comentario nos refleja tres aspectos a considerar:
- No creen en el resultado, piensan que no sea factible de lograr.
- No se sienten capaces de lograr tales resultados dadas sus condiciones.
- No se logra entender lo que realmente se busca como resultado
Cualquier que sea el caso, la gente se paraliza y no logra iniciar la carrera o no se empeña con determinación, sino hace el mínimo esfuerzo para justificar su trabajo. Si uno no sabe a dónde va, o cómo quiere que sea el resultado, la única opción que queda es la justificación o la plegaria. En el primer caso, la persona de inicio se encuentra ya derrotada por su misma incredulidad, está centrada en el marco problema, y su única salida es observar las causas o razones le impiden. Su atención está centrada en los obstáculos, en ese conjunto de interferencias que le permitirá justificar su postura limitante. En otros casos, ante la frustración, impotencia o desolación, al carecer de posibilidades, la única opción que le queda es por intervención divina, bajo el precepto de “esperar a que las cosas sucedan y Dios dirá” y mientras tanto, soportar la situación imperante. Como líder, le conviene crear una expectativa positiva, un propósito significativo, una ilusión precisa de conseguir el resultado deseado para obtener la colaboración del grupo.
Las acciones que conducen a los resultados no se producen en el vacío. Deben estar ligadas a otros cuerpos móviles que se desplazan por los pasillos en dirección a sus propios resultados. Si no están deliberadamente vinculadas y alineadas, en el afán de lograr sus propios objetivos, tropezarán unos con otros contrarrestando esfuerzos, generando tráfago y desgaste organizacional.
No crear objetivos realistas, bien fundamentados con datos y enlazarlos con otros, puede ser un error fatal para la empresa, el área y el equipo que está a cargo de su realización, porque lo único que hace el líder en su desesperación o ambición irracional, es imponer algo fuera de lugar y esa postura despierta en los colaboradores una auténtica incredulidad, una actitud velada o callada de rechazo bajo la expresión hipócrita de <<si, vamos con todo>>.
Un objetivo adecuado busca la disposición natural de la gente para trabajar en equipo. Comienza con una visión generalmente del líder, de que una tarea es deseable y posible de realizar. El líder puede ser un miembro del equipo, ser su núcleo o incluso trabajar primariamente fuera del grupo. Pero sea quien sea el líder, debe de tener una clara convicción sobre lo que desea, porque es así como podrá despertar credibilidad ante el resto de los integrantes.
El líder creíble y confiable traduce la visión a una aspiración concreta. Kennedy en un discurso, dijo: <<Estados Unidos pondrá en esta década (60’s) a un hombre en la luna>>. Esta declaración explica casi todo lo que necesita saber sobre el liderazgo y la fijación de objetivos. Es clara, significativa, contundente, desafiante y comprometedora.
Un líder cuyos objetivos cambia constantemente, no es un adecuado conductor en absoluto. Una meta enunciada bajo la visión del líder en algo claro y conciso, representa una imagen continua de lo que el equipo en conjunto espera lograr, estabiliza y encausa los estados emocionales como las acciones hacia ese destino. Una clara y significativa visión es un acto de fe para los demás: indica que un objetivo difícil como valioso puede alcanzarse e incita o inspira a la acción a pesar de las vicisitudes, limitaciones o carencias. Si el objetivo es lo bastante claro y compromete los corazones de la gente además de sus mentes, el propósito en sí, se convierte en un correctivo permanente contra la distracción, confusión, desmotivación y deterioro.
A menos que el equipo pertenezca al grupo ejecutivo de la compañía, sus objetivos no serán iguales a las metas estratégicas. Estas exigen logros ambiciosos, amplios y de gran alcance. Los objetivos de los equipos suelen ser más modestos. De no ser así, verifique que el grupo no tenga entre manos más de lo que puede abarcar. Un buen objetivo, cuenta con varias partes:
- Un PROPÓSITO significativo, que tenga sentido;
- Una sensación de SER DESAFIANTE, pero a la vez, REALISTA;
- Que esté BAJO CONTROL del equipo;
- La promesa de un FECHA LÍMITE para su logro;
- La promesa de un nivel de DESEMPEÑO, que no escatime esfuerzos;
- Una lista de RECURSOS disponibles, interna como externamente al área;
- Un PLAN DE ACCIÓN, que indique lo que hay que hacer paso a paso;
- La definición del CLIENTE, para quien es todo este esfuerzo.
Con todo esto asentado y comunicado con lujo de detalle al equipo, éste tiene una mayor conciencia de lo que se desea y cómo lograrlo, aunque ciertas etapas contengan en sí mismas acertijos a resolver, ofrece una claridad tal, que lo que resta es la disposición para actuar en consecuencia y con apego estricto al plan, midiendo los avances esperados. Es importante detallar el Plan de Acción y quiénes serán los responsables en cada tarea, porque puede llegar a aparecer una guerra entre equipos. Esto sucede cuando las estrategias chocan en algún punto del Plan y se genera un tráfago derivado de un conflicto de intereses bajo la buena intención de que cada uno quiere cumplir con lo que le toca.
Harvey Robbins, recuerda una experiencia que tuvo hace algunos años en una de las fábricas de bombas más grandes y prestigiosas de los Estados Unidos, allá por los tiempos cuando se sabía quién era el enemigo. Se gestaban problemas porque faltaban objetivos relacionados entre sí. No con los aliados, sino dentro de la fábrica. La empresa acababa de ganar un contrato para su sistema de armamentos muy avanzado. Esta arma era tan complicada, sofisticada y novedosa de fabricar, que su producción requería siete equipos de gente separados; cada grupo debía trabajar en una parte de este dispositivo anti unidades de blindaje, cuyo nombre clave era “fluffy”.
En el campo de batalla, el potencial del sistema era aterrador. No obstante, las rabietas que experimentaron los siete equipos para armar uno de ellos fueron igualmente devastadores. Los problemas empezaban en la etapa del objetivo. Emocionados con la oportunidad tecnológica como desafío que tenían delante, los siete equipos descuidaron la tarea de vincular sus objetivos. Cada grupo tenía instrucciones de examinar sus mejores ideas y reunirse dos meses después para evaluar los avances. A medida de que se acercaba la fecha, había una sensación de entusiasmo en el aire; esa mañana todos los ingenieros estaban presentes y el salón parecía electrizado. Cada equipo presentó un informe sobre su parte en el proyecto hasta la fecha. El primero se levantó para hablar y, con gran orgullo, explicó su idea innovadora para abrir las alas que cubrían el tubo del lanzamiento del cohete. A medida que hablaba, comenzó a escucharse un rumor entre los otros participantes. Una persona se levantó y le gritó al orador: <<¡Idiota! Si haces eso, tus alas taparán nuestras miras y no podremos ver a qué le disparamos>>”. El jefe de otro equipo intervino: <<¡Nuestros dispositivos electrónicos no han sido diseñados para hacer eso>>, etc. etc. etc.
Por supuesto, a partir de allí, la reunión se fue barranca abajo. Recriminaciones, juicios, críticas, represalias, burlas, quejas y hasta golpes. Meses de desarrollo de productos, tiempo y muchos millones de dólares se perdieron por una desvinculación de objetivos. Se necesitaron dos meses más para que los miembros de los distintos equipos superasen su ira y dejasen de adjudicar culpas en todas direcciones y se enfocaran en soluciones.
Los equipos que buscan generar confianza e infundir un sentido de liderazgo fuerte deben definir claramente sus metas u objetivos y luego establecer los vínculos pertinentes. Esto no es una posibilidad, es condición sine qua non.
Es vincular y meditar sobre las posibles implicaciones de una propuesta o mejora dentro de una parte del proceso y su impacto, de tal manera que se requiere de actitud proactiva y creatividad de todos los involucrados para contrarrestar aquellos aspectos que afectan lo previsto y hacer en conjunto los ajustes, cambios o innovaciones necesarias para avanzar y superar los escaños que aparecen en el transcurso del proceso para lograr el resultado deseado.
No existen dos caminos iguales, por supuesto. Cuando un equipo recibe el encargo de cumplir con una tarea o meta, lo mejor que puede pasarle es encontrarse con un ambiente ordenado. Es más agradable viajar por una autopista de cuatro carriles que abrirse camino por un sendero a través de la maleza. Pero muchos encargos colocan a los equipos en medio de la jungla: se les pide crear algo de la nada; crear algo a partir de algo (lo que puede ser peor); construir puentes entre distintas ideas, intereses, necesidades, culturas, estilos de trabajo, recursos y productos; muchas veces, desde tener que arreglar los desbarajustes que han creado otros equipos.
En esas circunstancias, el trabajo suele ser confuso, amontonado, molesto. Las personas son siempre seres humanos, con todas las variaciones e incoherencias que tiene la humanidad. Considerando el desorden inherente a la mayoría de los equipos, estos simplemente deben insistir en lograr una claridad diamantina al inicio de una misión, con una profunda comprensión de la inminente tarea.
Muchas veces, los planes fallan porque las personas se obsesionan con los aspectos a largo plazo del objetivo primario. “Recuperar Granada” fue una empresa para la cual España necesitó 500 años.
Tal vez, se hubiera alcanzado más pronto si, desde el comienzo, el objetivo hubiese sido dividido en componentes menores. De esto se trata una adecuada planificación de metas; uno empieza con un gran objetivo hacia el cual tiende todo el equipo, y entonces hay que trocarlo y con ello, se traza un sendero o línea de ruta elaborando una urdimbre a corto plazo asignando miembros como responsables en cada una de ellas para asegurar su consecución.
Los buenos grupos viven y respiran el corto plazo, al concentrarse en unos pocos objetivos a la vez. Allí es donde se encuentra la claridad que da estabilidad ante las tareas, por ende, incita a la acción dirigida, y donde la inteligencia como la creatividad son puestas a trabajar. Ellos pueden planear a largo plazo, pero actúan en el presente hacia metas de corto plazo.
En cambio, los equipos nuevos, suelen prometer mucho a penas se reúnen, dada su inexperiencia y alta motivación por demostrar su capacidad. El problema estriba en que, al enfrentarse a una lista de demasiados objetivos, las personas más conscientes tienden a paralizarse y no hacer nada hasta que se recuperan del impacto, pues les agobia o abruma tanto por hacer. No es posible humanamente atender más de cinco objetivos al mismo tiempo.
Los objetivos que se dejan de lado en el presente por darle prioridad a otros, con el tiempo suelen roer las entrañas. Esto disminuirá la productividad a la corta o a la larga. Podemos afirmar lo siguiente como una regla: <<cuantas más metas se le impongan al equipo, peor será su desempeño>>.
Existe un elemento final que resulta esencial para la fijación de objetivos y el logro de resultados: la pasión.
La pasión es ese sentimiento vehemente, capaz de dominar la voluntad ante un determinado deseo por cumplir. Es ese entusiasmo que se nota en las personas ante algo que hacen o defienden y cuya inclinación o afición viva puede ser detonada por el carisma del líder o por algo en especial.
El mundo está lleno de imágenes aburridas. Existen organizaciones enteras que se arrastran de un informe trimestral a otro. Es como si el liderazgo hubiese leído todos los libros apropiados y tomado la decisión de no cometer errores obvios, olvidándose de infundir cualquier clase de interés a los objetivos.
Usted que es líder y que tiene a un equipo de trabajo a su cargo, piense un poco sobre: ¿Está usted apasionado por su trabajo? ¿Qué verdaderamente le apasiona? ¿Cómo manifiesta esa pasión? ¿Nota pasión en su gente? ¿Qué sería aquello que le apasionara conseguir? ¿Qué sería aquello que le brindara a su equipo de trabajo identidad? ¿Qué sería aquello de lograr que llenaría de alto orgullo a su equipo? ¿Qué le da sentido al quehacer cotidiano a su gente? ¿Qué nueva meta puede hacer que detone su entusiasmo ante la rutina de la propia dinámica de trabajo? ¿Qué sería aquello que verdaderamente retara a su equipo y lo llevara a un nivel mayor de desempeño?
Este es el valor de fijarse metas, porque ofrecen dirección, dan sentido, provocan orgullo, inspiran el alma, incitan a la acción, retan al ego, confrontan creencias, reafirman seguridad, promueven unidad, expanden capacidades, despiertan potencial y estimulan madurez.
Con base a todo lo anterior versado, como líder, ¿qué quieres hacer al respecto?
Por Master Coach Conrado Carlos Alonso I.
